SIKERTÖRTÉNET
HOGYAN VÁLT KÁOSZMENTESSÉ A PÁTRIA NYOMDA?
PÁTRIA NYOMDA ZRT. | Orgován Katalin
2023.02.16.
Dienes Martin és Kőházi Konrád
11 perc
Hogyan képes közel 400 embert erőlködés nélkül irányítani, és hogyan tudta újradefiniálni az egyik legismertebb hazai nyomda működését a Pátria Nyomda Zrt. vezérigazgatója – Orgován Katalin? Ebben a Sikertörténetben Katalin megosztotta velünk, hogyan sikerült teljes komplexitásában a nyomdaipari szolgáltató, illetve kereskedelmi profillal rendelkező nagyvállalatot átszervezni, és egy kisimult és eredményesen működő szervezetet létrehozni. Elmondta, hogy a kezdetekben mi jelentette számára a legnagyobb nehézséget a cég vezetésében, és mik voltak azok az első tényezők, amelyekkel újjászervezte a Pátria Nyomdát. Az összes titkot megosztotta, amelyből kiderült, miért is megy ennyire jól a cég.
MESÉLJ MAGADRÓL, ÉS ARRÓL, HOGY PONTOSAN MIVEL FOGLALKOZIK A PÁTRIA NYOMDA!
Orgován Katalin vagyok, a Pátria Nyomda vezérigazgatója, a Nyomda- és Papíripari Szövetség elnöke, valamint az Intergraf Európai Nyomdaipari Szövetség elnökségi tagja. Nyomdaipari üzemmérnökként végeztem, később közgazdász MBA és master diplomát szereztem. Mindig is cégvezető akartam lenni, vonzott ennek a munkakörnek a komplexitása. Hatással lehet az ember dolgokra, rendszerben kell látni a céget, érteni az emberek nyelvét, mivel a cégvezetés főleg a munkatársakról szól.
15 éve vagyok vezető pozícióban, ebből 6 évet a Műszaki Könyvkiadó ügyvezető igazgatójaként dolgoztam, a Pátria Nyomdában pedig 9 éve vagyok vezérigazgató – egy rövid, másfél éves Kínába tett kitérővel. Az egyik legnagyobb múltú hazai nyomda vezetése számomra nemcsak megtiszteltetés és felemelő feladat, de rendkívüli felelősséget is jelent.
Az idén 130 éves Pátria magyar családi tulajdonban van, négyszáz munkavállalót foglalkoztatunk, közel 10 milliárd Ft az éves árbevételünk. A négy hazai biztonsági nyomda egyike a Pátria, Budapesten és Kiskunfélegyházán folyik termelés. Egyedülállóan széles termék- és technológiai portfólióval rendelkezünk, foglalkozunk digitális, ofszet-, tekercses és flexonyomtatással. A termékskálánk rendkívül sokszínű, gyártunk kereskedelmi nyomtatványokat, biztonsági termékeket, csomagolóanyagokat, irodai termékeket, kül- és beltéri reklámanyagokat, naptárakat, dekorációs eszközöket, promóciós és marketinganyagokat. Foglalkozunk irodaszer kis- és nagykereskedelemmel, 33 papír-írószer szaküzletet működtetünk országszerte, budapesti és győri nagykereskedelmi raktárunkból szolgáljuk ki viszonteladó partnereinket.
MILYEN NEHÉZSÉGGEL TALÁLKOZTÁL A 9 ÉV ALATT?
Amikor 9 évvel ezelőtt átvettem a cégvezetést, hiányoztak az egységes, szakmai elvek mentén rögzített folyamatok. Már abban az időben is nagyszámú munkát kezeltünk – a jelenlegi gyártásaink felét -, egyszerre több száz munka volt bent a rendszerben folyamatosan. Ekkora volumennél kérdéses volt, hogyan tudjuk garantálni, hogy mindegyik rendelés időben elkészüljön, mindegyiknek meglegyenek a feltételei a gyártáshoz, és hogyan tudunk úgy dolgozni, hogy az ne folyamatos tűzoltás legyen. Szoktam mondani, hogy hősökre – akik egy problémát tűzoltással akarnak kezelni – ennél a cégnél nincs szükség. Tisztában vagyok azzal, hogy sokak egóját építi, hogy a tűzoltásnál ő oldott meg valamit, ő lehetett a hős, de valójában egy profin működő szervezetnél nem a tűzoltásban kell a kreativitást kiélni, sokkal inkább más területeken, például termék- vagy technológiafejlesztésben.
Szerencsére volt nyitottság a szervezetben a fejlődésre, arra, hogy másképp csináljuk a dolgokat. Egy-két év és nagyon intenzív közös gondolkodás kellett ahhoz, hogy sikerüljön mindezt megalapozni A folyamatok kialakítása mellett nehézséget sokszor azok elfogadtatása és működtetése jelentett, az, hogy ne térjünk vissza a régi szokásokhoz, hanem ha már találtunk egy hatékonyabb megoldást, akkor maradjunk is ennél, még ha az folyamatfejlesztéseken és látszólag több vagy kényelmetlenebb munkán keresztül vezet. Kemény, kitartó munkára van szükség ahhoz, hogy vezetőként szinten tartsuk az érdeklődést, a kollegák motivációját, és ne engedjük a szervezetet visszacsúszni a korábbi szintre. Ez egyszerűen hangzik, de tudom, hogy több száz emberrel ez nagyon komoly munka.
A cégvezetés első négy és fél évében nagyon mélyen beleástam magam minden részletbe. Azt tapasztaltam, hogy folyamatszabályozás hiányában több terület esetlegesen, többnyire szubjektív megítélések és döntések alapján működött. Ehelyett olyan komplex rendszer kiépítésére törekedtem, amelyben átlátható struktúrában, egyértelműen definiált feladat- és felelősségi köröknek köszönhetően mindenki tisztában van a saját dolgával. A kidolgozott vezérigazgatói rendelkezések ugyanis az adott területre vonatkozó kereteket jelölték ki: egyértelművé tették a folyamatokat, irányelveket, az illetékességi köröket, miközben a döntéshozatal vagy a felelősségvállalás, a kreativitás vagy a továbbfejlesztés lehetősége továbbra is érvényesül egyéni és szervezeti szinten egyaránt. A fejlesztést az egész cégre kiterjedően megcsináltuk, elsőként azok a szabályozások készültek el, amelyek a szervezettebb cégstruktúrára, nyomdai gyártásban a kiegyensúlyozottabb működésre irányultak. A jó folyamatok elengedhetetlenek ahhoz, hogy a havi 1400 munka kezelhető legyen, a határidőknek és a minőségnek meg tudjunk felelni. Egyedi sorozatgyártás van a nyomdaiparban: minden egyes nyomdai munka más és más, külön tervezést igényel.
Egészen a legkisebb részfolyamatokig szabályoztuk a működésünket. Ehhez meg kellett érteni, hol vannak a nehézségek, hogyan tudjuk jobban csinálni. Teljesen egyedi folyamatszabályozást dolgoztunk ki rá, egyébként az országban ebben is egyedülállóak vagyunk: nincs még egy nyomda, ahol ilyen részletekbe menően kidolgozottak a folyamatok. Olyan vehemensen vetettem bele magamat a részletekbe – akár leültem számlázni, hogy megértsem, miért nem lehet azt a számlát időben kiállítani –, hogy ebben elég rendesen kiégtem. Az alapokat megteremtettem, de kiégtem benne.
Ekkor kapott a férjem munkalehetőséget Pekingben a nagykövetségen, és én elkísértem őt egészen másfél éven keresztül. Jutalomnak fogtam fel, a sok munkáért megérdemlem, hogy kicsit pihenjek. Másfél év múlva azonban a tulajdonos visszahívott, mert aki az utódom lett a cégben, egészségügyi okok miatt felmondott. Újult erővel tudtam visszajönni, és sokat tanultam ebből a Kínában töltött másfél évből. Egyrészt a saját hibáimból, másrészt a keleti kultúrából, így új szemlélettel, új lendülettel jöttem vissza. Jobb vezetővé váltam.
Szerencsére én nem jutottam el odáig, hogy ez az egészségemre kihasson. Azt éreztem, hogy nincs bennem az a belső hajtóerő, motiváció, ami kellene a cég vezetéséhez. Sokan hibáznak abban, hogy a székükbe kapaszkodnak még akkor is, ha nem tudnak megújulni, és azzal a lelkesedéssel, lendülettel végezni a dolgukat, ami egyébként minden vezetőtől elvárható lenne. Szoktam mondani a vezetőimnek, hogy a Pátria Nyomdában a pozitív hozzáállás alap. A vezetőkre a többi munkatársnak fel kell néznie, ezért mindig jókedvűnek kell lennie. Nem lehet hangulatember, ő vezető, akinek példát kell mutatni a kollégáknak, és akinek szinten kell tartani a lelkesedést, motivációt. Mivel nekem ez nem sikerült, kifulladtam, és úgy éreztem, hogy le kell lépnem.
Kínából visszatérve emelt fővel és új lendülettel tudtam folytatni a megkezdett munkámat. Ennek ugyan már 3 és fél éve, de most is ugyanazzal a lelkesedéssel, motivációval és vehemenciával dolgozom, mint 9 éve. Arra is büszke vagyok, hogy akármeddig is tudnám a jelenlegi munkámat csinálni. Minden napomban megtalálom az örömöt, minden reggel úgy jövök be, hogy ma is alkotok valamit. A vezetőknek meg kell tanulni magukat felhangolni és egészséges szinten tartani úgy, hogy jól tudják végezni a munkájukat. Ha nem vigyázunk az egészségünkre, nem pihenünk eleget, nincs elég szabadidőnk, nem kapcsolódunk ki, akkor azt a cég fogja megsínyleni.
HA NEM TALÁLSZ EZEKRE MEGOLDÁSOKAT, HOL JÁRNÁTOK MOST?
Ha nem tudtam volna a folyamatfejlesztéseket végigcsinálni, ha nem lett volna hozzá elég erőm, akkor biztos, hogy én már nem lennék itt. Más utat néztem volna, mert kudarcként éltem volna meg, hogy nem sikerült fejlődni és előrelépni. Amit elhatározok, azt végig is csinálom. Ha nem, akkor viszont elismerem, hogy alkalmatlan vagyok rá, de ilyen még nem volt szerencsére. A szervezetet tekintve pedig biztosan nem lennénk ilyen eredményesek, pénzügyi nehézségekkel küzdenénk, és valószínűleg nagy bajban lenne a Pátria Nyomda. Ennyi munkát ennyi emberrel nem lehet káoszban kezelni. Kell a szabadság, de a szabadság azt jelenti, hogy tudom, milyen keretek között dolgozhatok és mi a felelősségem, hatásköröm, miben dönthetek. Ha pedig tudok magamtól dönteni, és tudom, hogy jól tudok dönteni a területemen, akkor szabadon tudom végezni a munkámat. Nyilván ehhez kell bizalom, de a szabadság nem a keretek nélküli rendszerben van.
A szemléletemet egyébként Kínából hoztam. Mi itt nyugaton hajlamosak vagyunk arra, hogyha valamit akarunk, még ha zárva is van az ajtó, és nincs kulcs hozzá, addig döngetjük, amíg valahogy ki nem nyílik – erőszakkal és túl nagy energiabefektetéssel. Kínában, ha valaki lepattan egy ajtóról, rögtön keres egy másikat, vagy másik módszert. Nem tolja az ajtót, hanem húzza. Ezt igyekeztem én is magamévá tenni, és nyilván azért is sikerült, mert valahol ez az életszemléletem. Ha valami nem megy így, akkor nem gond, majd megy amúgy. Mások azt láthatják, hogy amit én kitűzök, azt végig is csinálom. Ez valóban így van, de az út, ahogyan eljutok oda, folyamatosan változik a helyzetnek megfelelően.
MI VOLT AZ ELSŐ LÉPÉSED A KÁOSZ MEGSZÜNTETÉSÉHEZ?
Korábban a Műszaki Könyvkiadót vezettem, egy multinacionális céget szabályozott folyamatokkal, rendszerrel. Viszonylag könnyű dolgom volt a jól működő, jól strukturált szervezettel. A Pátriában azonban azzal szembesültem, hogy a hiányzó folyamatszabályozások mellett a termelést érintő legfontosabb szakmai fórumot, a napi programértekezleteket is meg kell újítani. A pár perces megbeszélések két és fél órán keresztül tartottak, ennyi időre voltak „kivéve” az érintett munkatársak a termelésből! Két hétig figyeltem, hallgattam a kollégákat, hogy miről beszélnek. Az eredmény pedig az volt, hogy ugyanazok a problémák, ugyanazzal az érzelmi töltettel, ugyanazzal a fennhanggal kerültek elő értekezletről értekezletre, miközben ezek a problémák egyáltalán nem oldódtak meg. Megvizsgáltam, hogy melyek a gyengébb folyamatok, és elkezdtünk azokon dolgozni, ahol a legtöbb probléma hangzott el. Három évre volt szükség ahhoz, míg az összes folyamatot végigelemeztük. Nem volt kis munka. Kisimult azonban a termelés, megszűntek a tűzoltások. A programértekezleteket eleinte egy órába, később fél órába, majd 15 percbe kényszerítettük bele, és legvégül 5 percre csökkentettük! Most már senki nem igényli, hogy ott ventilálja ki magából a problémákat, nincs is annyi probléma, másrészt a megbeszélést sikerült az eredeti funkciójának megfeleltetni.
Ez a programértekezlet valójában kiváló látkép a termelés működéséről. Kezdetben ott szereztem az információkat, onnan indítottuk el a folyamatok leírását egyesével, egyiket a másik után. Nem egyszerre alakítottuk át az egész termelést, hanem kiragadtunk a sok folyamat közül egyet, és csak azt csináltuk meg, majd, amikor kész lett, megcsináltuk a következőt, és így haladtunk lépésről lépésre. Közben nagyon sokat kommunikáltam arról, hogy a folyamatos tűzoltások helyett hogyan akarunk dolgozni, hová szeretnénk eljutni. Ezzel mindenki egyetértett, mindenki érezte, hogy ez jó irány. Volt ebben egyetértés és együttműködés is. Amikor folyamatról folyamatra haladtunk, és jöttek az eredmények, akkor mindig jött a visszajelzés, hogy: ez nagyon jó; megoldottuk; működik! Érdemes egy-két olyan folyamattal kezdeni, amelyek viszonylag gyorsan képesek eredményt felmutatni és jól körülhatárolhatóak. Nem kell első lépésre túl nagy fába vágni a fejszét, a kis lépések által folyamatosan épül a motiváció és a bizalom a cégvezetés felé.
HOGYAN OLDOTTAD MEG A TÖBBI NEHÉZSÉGET?
A folyamatfejlesztéseknél abban hiszek, hogy soha nem egy ember mondja meg a tutit, hanem közös gondolkodásra és alkotómunkára van szükség. Mindenkinek a tudását, tapasztalatát bele kell építeni, de mindig a vezetőnek kell meghozni a végső döntést. Lehetnek különböző érdekek vagy nézeteltérések, de tapasztalatok és próbák alapján egy jó vezetőnek jó döntést kell hoznia. Azért szoktam magamra, a belső iránytűmre hallgatni, mert meglehetősen jó megérzéseim vannak, hogy mi a jó irány, illetve, hogy a sok felvetés közül mi jó és mi kevésbé.
Én abban hiszek, hogy mindenkinek meghallgatom a véleményét, meg is fontolom, de csak azt ígérhetem, hogy átgondolom. Nagyon fontosnak tartom, hogy a kollégáim érezzék a figyelmemet ebben a tekintetben is. Viszont azzal is tisztában kell lenni, hogy lehetnek olyan, adott munkatárs pozíciójában nem érzékelhető szempontok, ami miatt a javasolttól eltérő döntést fogok hozni. A vezetőnek felelőssége olyan bizalmat építeni a kollégákban, hogy tudják, jó kezekben van a cég, még akkor is, ha nem minden pontosan úgy történik, ahogyan azt ők javasolták.
Magyarországon e tekintetben vannak nehézségek. Rengeteg cégvezetőt látok küzdeni azzal, hogy bármilyen változásnál nehezen viszik át az elképzeléseiket. Az egyik legfontosabb dolog ebben a kölcsönös bizalom. A munkavállalónál el kell érni, hogy bízzon a vezetésben. Volt már arra is példa, hogy egy munkatárs azt mondta, hogy nyugodtan nyúljak hozzá bármelyik területhez, mert eddig bármihez kezdtem, az mindig jobb lett. Nem magától értetődő ugyan a munkatársak bizalma a vezetők felé, de sok lehetőség van megszerezni azt. Szándékosan nem eszköznek hívom, hiszen következetesen kell kommunikálni, hitelesnek és közvetlennek lenni, illetve nyitottnak, hiszen mindenki hibázhat, mindenki emberből van, és mindenkinek külön személyisége van, amelyet úgy kell elfogadni, ahogy van. Ettől lehet hiteles egy vezető, és így a változások is könnyebben átmennek a cégben.
Fontosnak tartom, hogy a cégvezető és a többi vezető között legyen összhang, egyetértés abban, milyen értékek mentén és hogyan dolgozunk. Nincs olyan, hogy jó cégvezető, hanem nagyon sokfajta személyiség- és viselkedéstípus van, amelyek mind lehetnek eredményesek. Láttam már olyan vezetőket, akikkel teljesen nem értek egyet, nem tudok azonosulni, de állati sikeresek, a cég jól megy, a munkatársak motiváltak, jól is keresnek. Számomra lényeges, hogy olyan kollegákkal vegye körül magát egy vezető, akikkel képesek együtt gondolkodni, hogy tudatosan vagy tudat alatt ne szabotálja senki a megfogalmazott célokat. Nyilván az sem szerencsés, ha mindenki ugyanúgy gondolkozik – mert az ember nem magát akarja klónozni –, hiszen akkor soha nem történne konfrontáció. Kell egy külső nézőpont, melyet lehet ütköztetni a vezető saját nézőpontjával – természetesen úgy, hogy mindez a cég érdekében történjen, és ne személyes csatákba menjen át. Mindez természetesen a vezető felelőssége, és komoly döntést igényel, akár azt is, hogy meg kell válnunk egymástól. Ez nem probléma, hiszen mindössze más cégkultúrában, munkakultúrában gondolkozik, máshogy kommunikál, és egyszerűen csak nem passzolunk össze.
Én személy szerint az organikus növekedésben hiszek, és abban, hogy minél jobban diverzifikáltabb legyen a cég, minél több megrendelője legyen – a sok kicsi megrendelő értékesebb tud lenni, mint egy-kettő nagy. A Pátria pont ilyen cég, és bár minket sem kerülnek el a nehézségek, globális problémák – covid, gazdasági recesszió, energiaválság -, még kisebb hatással hatnak ránk a több lábon állás, a sokcsatornás értékesítés és a széles megrendelői kör révén, és mindig van olyan terület, amelyik jobban teljesít.
Hiszem, hogy mindenkinek meg kell találnia a világban a saját helyét, ahova ő passzol. Ha ügyes a cégvezetés, akkor képes kiépíteni olyan menedzsmentet, amellyel jól passzolnak egymáshoz, és még konfrontálódni is tudnak. Legyen meg az az egészséges verseny, vita, ami ahhoz kell, hogy építkezni és alkotni tudjunk. A bomlasztó, nagyon személyes vagy egocentrikus megközelítéstől viszont – ami nem a cég érdekét szolgálja – keményen meg kell válni. Hoztam ilyen döntéseket elég sokszor a 9 év alatt, szinte teljesen ki is cserélődött a menedzsment. Szokták mondani, hogy az ember nem munkahelyet, hanem főnököt vált – arra viszont büszke vagyok, hogy magától szinte semelyik kollégám sem mondott fel.
Minden változásnál az emberi tényező a legnehezebb, és előfordul, hogy ha nem tudja képviselni a változást a munkatárs, akkor mindkét félnek célszerűbb megválni egymástól. Ez nem eretnek gondolat, attól, hogy egy stratégia vagy akár egy vezető nálunk, a Pátria Nyomdánál nem működik, attól egy másik cégnél még lehet mindkettő eredményes, sőt sikeres. Ha egy munkatárs sikertelen, és emiatt gyomorgörccsel jön be dolgozni, akkor ez sem neki, sem a cégnek nem jó, és ez számokban is megnyilvánul. Ilyen esetekben az elbocsátás új lehetőséget teremthet a munkavállalónak, hogy olyan céget találjon, ahol ő igazán sikeres lehet. Előfordult, hogy elbocsátottam valakit, mert nagyon nem találta meg a helyét nálunk, de egy másik céghez kerülve sikeres lett, és mai napig is pozitívan nyilatkozik rólam. Az ilyen helyzeteket emberileg nagyon korrektül kell intézni, elmagyarázni részletesen az ebben rejlő lehetőségeket, és tudatosítani, hogy nem a személyével van probléma, hanem a helyzettel, amelyben ő már nem tud fejlődni.
Nagyon meghatározó a korrekt kommunikáció, és az, hogy a saját munkájával és helyzetével kapcsolatban mindenki legyen minden szükséges információ birtokában, így maga tudjon dönteni, hogy most ez jó neki vagy sem. Sajnos az ilyen helyzetekbe sokáig bele lehet ragadni. Például ha valakivel már 20 éve dolgozol együtt, akkor már érzelmi szálak is belekerülhetnek a munkakapcsolatba, és nem lehet érzelemmentesen dönteni. Ilyenkor mindig azt kell előtérbe helyezni, hogy a döntésünk a cég érdekét képviseli vagy sem. Úgy szoktam leegyszerűsíteni, hogy a közösség vagy az egyén érdekét szolgálja? Azt mindenki megérti, hogy nem tudjuk az egyén érdekét a cég érdekei elé helyezni.
A gyártási folyamatok szabályozásánál a folyamatszervező kollégával hetente összeültünk megbeszélni, hol tartunk. Megtörtént nem egyszer, hogy a számomra radikálisnak tűnő ötletét először elutasítottam, nem hittem benne, aztán addig forgattam a fejemben ezt az ötletet, amíg rájöttem, hogy ez tényleg fog működni. Ilyen folyamat a közös gondolkodás, ahol nem lehet mindig gyorsan megoldást találni – üljünk össze, ötleteljünk, csitt-csatt írjuk le, és kész is van -, hanem van egy érlelési folyamat, az ember tudat alatt is dolgozik rajta, hogy közösen alkossunk egy megoldást, és ez sokszor hónapokat vesz igénybe. Ebben nem szabad türelmetlennek lenni! Megéri, hogy mindenki ráhangolódik, magáévá teszi, és azonosul a bevezetési folyamattal, ami azért is sokkal egyszerűbb lesz, mert már hónapok óta foglalkozunk vele.
A közös munkában, az egymás inspirálásában hiszek, abban, hogy nyitottnak kell lenni egymás gondolataira. Kifejezetten figyelek arra a munkatársaknál, hogy elmondják a véleményüket. Nagyon jó megfigyelőnek kell lenni ahhoz, hogy meglásd, hogy egy munkatárs mit is akar igazán mondani, mert sokszor az emberek csak felszínesen beszélnek. De mindig van ott egy mélyebb gondolat vagy kommunikáció, amit el akar neked mondani. Amikor jobban faggatja az ember a kollégákat – hogy mit, miért gondolnak, miről hogyan vélekednek –, akkor jön elő az igazság. Időt kell szánni egymás megértésére, és ebben a világban nem szánunk erre elég időt. Ez nagy odafigyelést igényel, és nem feltétlenül egy technikai – logikus, racionális – dolog, hanem nyilván kell az is hozzá, hogy az ember ismerje, szeresse és tisztelje a kollégáit, és az is, hogy akarja megérteni, mi van az ő fejükben.
MILYEN HATÁSSAL VOLT A CÉGRE A PROBLÉMÁK MEGOLDÁSA?
Büszke vagyok arra, hogy a vezetésem alatt sikerült a bértömegünket majdnem megháromszorozni, ugyanazzal a munkatársi létszámmal jelentős béremeléseket tudtunk elérni. Viszonylag alacsony bérszinten dolgoztunk, de mára meg tudtuk teremteni erre is a fedezetet. Nagyon nagy mértékben nőtt a nyereségességünk a hatékonyság és a sokkal tudatosabb árpolitika révén. Nem többet akartunk dolgozni, hanem hatékonyabban. A kapacitásaink adottak, a raktárban, a kereskedelemben és a nyomdában sem tudunk kétszer annyit dolgozni, mert nincs annyi műszak és nincs annyi ember.
Kockázatos munkákat nem vállalunk, és csak azért nem kötünk meg egy üzletet, hogy kössünk egy üzletet, amiből vagy jól jövünk ki, vagy nem. Konzervatívabb üzletpolitikát folytatunk, addig nyújtózkodunk, amíg a takaró ér, és úgy kockáztatunk, hogy ha bármi rosszul alakulna, az még nem veszélyeztetheti a pénzügyi stabilitásunkat. A Pátria Nyomdát nagyon magas, 99%-os kockázati mutató jellemzi, szívesen adnak nekünk hiteleket, időre fizetjük a számlákat, az üzemek, a beszállítók és a vevők felé is korrektek vagyunk. Megrendelőink bizalmával etikusan, a ránk bízott pénzzel korrektül és tisztességesen bánunk. A nyomdaiparban sajnos még előfordul a fekete foglalkoztatás, de nálunk nincs ilyen, mi tisztességes adófizetők vagyunk.
A termelésünk sokkal kisimultabb lett, nincsenek tűzoltások és rendszerszintű problémák. A reklamációkezelésünk professzionális, évek óta figyeljük és elemezzük a reklamációk számát, okát és értékét. Nagyon komoly javulások vannak ennek köszönhetően a minőség terén is. Ugyanígy elmondhatom, hogy a tudatosabb árpolitika folyamatszabályozásaival az irodaszer-divízióban és a kis- és nagykereskedelmi tevékenységünkben is tudtunk jelentős árréstömeget növelni. Mióta visszajöttem Kínából – az elmúlt három évben – mindig a valaha volt legjobb évet zártuk, és folyamatosan tudtuk növelni a nyereségességünket. A pénzügyi stabilitásunk pedig megkérdőjelezhetetlen. Mindezt etikusan, korrektül és a szabályokat, törvényeket betartva tesszük. Nálunk nem az a cél, hogy addig szorongassuk a beszállítót, amíg nem tud szállítani vagy tönkremegy, hanem az “élni és élni hagyni” elv alapján dolgozunk, értékláncban gondolkozunk. Meggyőződésem, hogy minden akkor működik jól, ha egy cég minden szereplője megtalálja benne a számítását.
A hatékonyan működő szervezetben nem kell nekem cégvezetőként kiégni a mindennapokban. Tudom könnyedén, de sikeresen és kellő odafigyeléssel kezelni a dolgokat. A kollégák is jobban a helyükön érzik magukat. Soha nem volt ilyen erős menedzsmentünk, mint most. Ebben benne van az is, hogy jók a folyamataink, ismerjük önmagunkat, a kollégák is magabiztosan dolgoznak, magabiztosan hoznak döntéseket, közös értékrend szerint gondolkozunk. Nyilván minden cégnél megvannak a legfőbb törekvések, az árbevétel, az árrés, a növekedés, az expanzió, az export növelése, tehát mindenkinél más és más. Nálunk a Pátriában kiemelt jelentőségű, hogy mindig hosszú távú üzletpolitikát folytatunk. A 130 éves múltra tekintettel szeretnénk még 130 évig fennmaradni.
SZERETNÉL TE IS EGY KÁOSZMENTES CÉGET?
VÁLLALATI
TÉRKÉP
Egy szervezeti ábra, ami valóban működő cégfejlesztési rendszereket mutat be.
Mi is az a Vállalati Térkép?
A Vállalati Térkép egy szervezeti ábra, amely felosztja a céged több területre, mint például az Ügyvezetés; HR; Marketing; Értékesítés; Pénzügy; Termelés és ezekhez 18 működő rendszert társít.
Rengeteg hasznos információval szolgál számodra, hiszen bemutat olyan rendszereket, melyeket te is használni tudsz a cégedben.
A célja, hogy megfoghatóvá tegye számodra a cégfejlesztést, és egy stabil pontot adjon a céged vezetésében, mivel rávilágít a problémáid pontos megoldására.
GONDOLKOZZ RENDSZERBEN
Igényeld a Vállalati Térképet teljesen kötelezettségmentesen.
A következő lépésed, hogy kitöltöd az adataid, és mi e-mailben elküldjük a Vállalati Térképet. Emellé pedig egy 1 órás Díjmentes Tanácsadást is adunk számodra.
Ahol már találkozhattál velünk:
Mi nem csak beszélgetünk az eredményekről, el is érjük őket! Nézd meg milyen kézzelfogható sikereket értünk el azoknál, akik már csatlakoztak előfizetőinkhez.
