SIKERTÖRTÉNET

HOGYAN LETT VÁLSÁGÁLLÓ A MAPEI?

MAPEI KFT. | Markovich Béla

2022.07.20.

Dienes Martin és Kőházi Konrád

12 perc

Hogyan vezet 260 embert anélkül, hogy beleőrülne, és hogyan ért el 30 év alatt 30 milliárd Ft-os árbevételt úgy, hogy már az ország minden területén találkozhatsz velük? Markovich Béla - a Mapei Kft. ügyvezetője - elmesélte nekünk, hogy a kezdeti nehézségeket - amikor még csak 13-15 embert vezetett -, a magánéleti problémákat és a 2008-as válságot pontosan hogyan kezelte. Konkrétan elmondta nekünk, hogy milyen módszerekkel tette válságállóvá a céget, és hogyan szerzi az összes megoldását a cég nehézségeire. A cégen belüli konfliktusoktól kezdve a szervezetlenségen át a saját egészsége megromlásáig mindennel is találkozott Béla, melyekről részletesen mesélt nekünk. Elmondta, mi a titka, amiért ennyire jól megy a cég.

MESÉLJ MAGADRÓL, KI VAGY, ÉS MIVEL FOGLALKOZTOK?

Markovich Béla vagyok, és ezt a céget vezetem 30 éve. Egyébként épületgépész mérnök vagyok, és semmi közöm a vegyészethez – ugye ez egy vegyipari gyártó cég -, én nem vagyok vegyész, csak a céget vezetem. Van egy kis családom, 3 gyerekem, gyönyörű feleségem. Elvégeztem egy egyetemet, ugye épületgépész mérnök vagyok. Nagyon sokat sportolok, röplabdáztam 30 évig, profiként is 4-5 évig, mint NB1-es játékos. Imádom a mozgást, futok, teniszezek, bringázok – mindent, ami ahhoz kell, hogy jól lehessen élni, normális fizikai állapotban lehessen az ember. Figyelek az egészségemre, arra is, hogy normálisan étkezzek.

1991-ben kerültem a céghez, mint értékesítő. Két év után nem találtak jobbat, engem neveztek ki vezetőnek. Amikor elkezdtük csinálni 1991-ben, akkor 4-en voltunk, mikor átvettem, akkor lettünk 6-an. 1991-ben komoly 24 millió forintos árbevételünk volt. Amikor átvettem a céget 1993-ban, akkor azt hiszem ez 120 millió forint lett. Ma vagyunk 260-an, és olyan 30 milliárd forint körüli árbevételt tudunk összehozni. A cég egyébként olasz központú és tulajdonú is. 1996-1997-ben kezdtük el bevezetni a Hubbard menedzsment technológiát, és azóta is működtetjük. Ezt a rendszert mindig kicsit ránk szabjuk, ami így tökéletesen működik. Imádom, amit csinálok, mondjuk talán ez a legfontosabb. Mindig kérdezik tőlem: Nem unod még ezt? 10 éve is kérdezték, most is kérdezik, de a válaszom: Nem unom, szerintem nem lehet azt megunni, amikor embereknek segítesz. Amikor van 260 embered, nekik a családtagjaik, vagy van több mint 1.000 közvetlen partnered, vagy a 20.000 külsős szakembered – akiknek közvetlenül segítesz -, ezt nem lehet megunni.

MIKÖZBEN ELÉRTÉL ODA, AHOL MOST TARTASZ, MILYEN NEHÉZSÉGEKKEL TALÁLKOZTÁL?

Semmilyen nehézséggel… Ez itt a hazugság része. Az egész úgy kezdődött, hogy egy véletlen volt, hogy idekerültem.  A volt feleségemnek a kolléganőjének a férje kezdte el a céget működtetni úgy, mint képviselő, és ő keresett meg. Én meg mondtam, hogy semmi közöm a kereskedelemhez, se a vegyészethez, én mérnök vagyok.

A legnagyobb nehézség nekem az volt, főleg a legelején, hogy semmit nem tudtam a termékekről, és nem tudtam semmit az egész cégről. Azt mondta, beszélni kell, beszélni meg tudok. Ma már persze tudom, hogy nem csak ez az értékesítés. Olyan 5 perc alatt eldöntöttem, hogy akkor munkahelyet váltok, és átjövök ide, és utána volt egy-két nehézség a szakmai tudás hiánya miatt. Megbeszéltem az akkori főnökömmel, hogy megyünk szakmai képzést tartani egy nagy generál céghez, de előtte lévő éjszaka felhívott, hogy ő nem tud jönni. Bejöttünk gyorsan a céghez, és egy óra alatt megtanított, hogyan kell ragasztót bekavarni, hogyan kell burkolni. A szerencsém az volt, hogy nem kétkezi szakikat kellett képezni, hanem mérnököket, így ők se nagyon értettek hozzá. Az elején ezek voltak a legnagyobb nehézségek.

Az egyik legkomolyabb buktató vezetőként 1996-ban volt, amikor nagyon ment a cég, évente majdnem dupláztunk, mégis szarul voltam. Olyan szarul voltam, hogy gyomorfekély gyanújával bekerültem kórházba is. Igazából az volt a bajom, hogy mikor én átvettem a céget 1993-ban, a céget és az embereket kellett vezetni, nem az értékesítés volt a feladatom. Nem értettem, nem tudtam, hogy nekem, mint vezetőnek, mit kellene csinálnom, vagy mit csinálok, amitől a cég még jobban megy. Nem szeretek függeni. Láttam, hogy a piac megy, és azt is, hogy attól megyünk, hogy a piac is megy. Nem szeretem, ha nem attól mennek jól a dolgok, mert én csinálok valamit jól, hanem attól mennek jól, hogy megy a piac.

Ennek a megoldása akkora problémát jelentett, hogy volt olyan, hogy jöttem be dolgozni, és amikor ideértem, befékeztem, csak hogy be ne érjek. Ahogy ideértem, jött a görcs. Egyik nap majdnem összeestem, és ekkor inkább bevitettem magam a kórházba, hogy megvizsgáljanak. Nem volt fekélyem, de balszerencsémre kétszer is meg kellett tükrözniük, mivel az első eredményt elvesztették. Lényeg az, hogy akkor nagyon szarul voltam. Ilyenkor kezdett el érdekelni, hogyan tudom a céget jobban menedzselni, irányítani, és hogy egy cég hogyan működik. Több cégfejlesztési szakembertől is kaptam ajánlatot. Tudtam, hogy kell nekem egy külső nézőpont, mert brutál szarul voltam, és nem tudtam, hogy mit kell tennem. Ekkor ismerkedtem meg a Hubbard menedzsmenttel. Végül is ez mentette meg az életemet, hiszen egy 13 fős cégnél sem tudtam, hogy hogyan vezessem az embereimet – el se tudtam képzelni, hogy mondjuk egy 100 fős cég hogyan működhet egyáltalán.

Ezenkívül két nagyon nehéz időszaka is volt az életemnek. Az egyik a magánéletemben, a másik pedig a válság idején.

Az első, amikor elváltam. Az addig volt csak nehéz, amíg a döntést meghoztam, hogy elválok – csak ez két évig tartott. Természetesen ez a munkám rovására ment. Én döntöttem el, hogy elválok. A volt feleségemmel összejöttünk, és egy idő múlva rájöttünk, hogy nem ugyanazt az utat járjuk. Én nem egy olyan embert akartam magam mellé, akivel együtt tudok csinálni dolgokat – kényszerből -, hanem akivel azért csinálok együtt dolgokat, mert szereti azt, amit én. Hát ő nem szerette. Csak ez nem derült ki a legelején, mert hát nem is beszéltük meg. Egyébként 13 évig voltam házas először. Közben én voltam a felelős a munkatársak felvételéért, és egy állásinterjún ismerkedtem meg a jelenlegi feleségemmel. Mivel ekkor már az első házasságomból kifele állt az utam – ott már nem éreztem jól magam -, így végül is eldöntöttem, hogy elválok. Ez szörnyű, nehéz, lelkiismeret-furdalással teli 2 évembe került. Végül is vagy élem azt az életet, amit szeretek, azzal, akit szeretek, és úgy, ahogy közösen szeretnénk, vagy maradok benne egy nem teljesen tiszta kapcsolatban, ami természetesen kihat a cégre is. Úgyhogy ez volt az egyik nehézségem.

A következő nehéz időszakunk pedig 2008-2009-2010-ben történt, amikor jött a válság. Mindig is sokat tettünk, ma is sokat teszünk azért, hogy válságállók legyünk. 2008-ban csak részben voltunk azok. Főleg ebből gyökereztek a nehézségeink. Sok minden nem úgy jött össze a cégben, ahogy én azt terveztem. Visszaesett az árbevételünk 5 százalékkal. Mondhatjuk azt, hogy másokhoz képest nagyon kevés, de én utálom az ilyet. Tanulva az előző évekből már nem lettem szarul, mert akkor már tudtam, mit kell csinálni. Például 2008 előtt vettem fel 7 értékesítőt, amikor az embereket kirúgták, én akkor vettem fel őket. Láttam, hogy ahhoz, hogy eredményesek legyünk ilyen helyzetben, közelebb kell lenni a piachoz, sokkal több embert el kell érni. Csak az eredmények lassan jöttek. Ilyenkor voltam nagyon magam alatt. Felhívtam a tulajdonost is – aki egy fantasztikus ember -, és mondtam neki, hogy az a bajom, hogy nem működnek úgy a dolgok ahogy én akarom, nagyon lassan pörög minden, nagyon nehéz a piac.

Ugye nem voltam túl jól, zaklatott voltam, csináltam a céget, de nem ment annyira jól. Annyit mondott a tulajdonos: „Figyelj Béla, csináld, amit eddig csináltál! Elkezdtél valamit, csináld tovább, be fog indulni.” Igaza lett. Nekem ő nagy segítség volt. Vezetőként nem nagyon van kire támaszkodnod, ha lelki vagy mentális nehézségeid vannak. Érdekes, hogy nem a cégszervezésről kérdeztem – ahhoz nem értett annyira -, mégis emberileg segített nekem egy külső nézőpontból.

Az embereimmel való nehézségeim továbbra is fennmaradtak. Ezek a nehézségek belőlem fakadtak. Például, ha nekem vezetőként valakit ki kellett rúgni, akkor nehezemre esett kirúgni, pedig lehet, hogy a csapatnak összességében ártott ez az ember. Volt egy pár olyan helyzet is, amikor azonnal ki kellett volna rúgni az embert, de én adtam még egy esélyt neki, ő pedig rombolta tovább a csapatot. Ehhez meg kellett tanulnom az empátiámat kezelni, eltenni félre, hogy mikor ilyen helyzetek vannak, akkor nincs empátia, akkor egy cél van: a cég, a csoport védelme. Ha ehhez ki kell rúgni egy embert, akkor ki kell rúgni az embert. Azt vettem észre, hogy ha már eszembe jutott, hogy kellene kezdeni valamit egy emberrel, akkor gyorsan kell kezelni, nem szabad halogatni. Bármikor gyorsan kezeltem ilyen szituációkat, a cég jobban ment. Érdekes, hogy nagyon jónak tűnő emberek voltak egypáran, akiket felvettünk, de mellényúltunk. Rengeteg hasonló kudarc volt számomra, de minden kudarcból tudtam valamit meríteni. Természetesen, amikor benne vagy a kudarcban, az nagyon szar. Valamit akarsz, eltervezed, de nem úgy sikerül. Az első dolog, hogy nem is tudod hogyan lehetne úgy, hogy sikerüljön, mert ugye nem vagy olyan állapotban, hogy azon gondolkodj. Az a megfigyelésem, hogy fel kell magad tornázni valahogy az érzelmi szinteken, hogy tudj gondolkodni azon, min változtass, mit csinálj másképp, ami eredményt hozhat.

Ez természetesen az én tapasztalatom. Van egy mondás: Az okos más kárán tanul. Szerintem nincs ilyen, nem tanulsz a más kárán sohasem. Inkább én így mondanám: Az okos a saját kárán tanul, a hülye a sajátján se. Ha valaki ténylegesen megérti ezt a sikertörténetet, akkor valóban tud tanulni az én káromból is. Mi vezetők nagyon hasonlókat élünk át, saját magunkkal küszködünk, mi lehet a helyes, mi a helytelen, próbáljuk elérni, hogy a külső tényezőket kizárjuk, és ezek ne nyomjanak le minket, de ha érted, amiről itt most beszélek, akkor tudsz belőle tanulni. Ha 1.000 cégvezetőből, csak egyetlenegynek tudok ezzel segíteni, akkor már megérte.

HA NEM OLDÓDTAK VOLNA MEG EZEK A PROBLÉMÁK, AKKOR ANNAK MILYEN EREDMÉNYE LENNE MOST?

Hát, nem lennék itt. Ez nagyon egyszerű. Alapvetően nem oldódott meg, hanem én oldottam meg. Nem lehet arra várni, hogy majd megoldódik. Van egy röplabdás barátom, aki azt mondta, hogy ő nem veszi fel a telefont, mert 100 hívásból 90 megoldódik saját magától. Igaz, az sem magától oldódik meg, hanem valaki megoldja helyette. Ha ezeket a dolgokat nem oldottam volna én magam meg úgy, ahogy megoldottam, akkor biztos, hogy nem lennék most itt, mert én magam nem maradtam volna a cégnél. Nem azért, mert elküldtek volna, hanem azért, mert nem bírtam volna tovább csinálni azt, amiből nem vagyok sikeres, vagy amivel nem tudok segíteni.

Ha ezeket a problémákat nem tudtam volna megoldani, akkor semmi értelme nem lenne, hogy itt legyek. Ezt mindig mondom itt bent a cégben is, hogy ha valaki jobbat találtok nálam, aki többet tud tenni a cégért, akkor ide kell tenni a helyemre. Én majd csinálok mást. Egy biztos, ha ezekkel a problémákkal nem foglalkozik a vezető, hogy hogyan oldja meg ezeket, és nem keres eszközöket a megoldáshoz, nem állít maga mellé embereket, akkor a cégnek vége van. Illetve a mi esetünkben nem lett volna vége a cégnek – bár sok cég lefeleződött a válság alatt -, de én magam döntöttem volna úgy, hogy akkor nem csinálom tovább. Ha nem tudok segíteni valahol, akkor mit keresek ott. Nem?

HA EZ A TUDÁS, AMI MOST NEKED MEGVAN, NEM LENNE, AKKOR MOST HOL TARTANÁL?

Hát, az elég szar lenne. Alapvetően én lennék biztos nagyon rosszul. El nem tudom képzelni, hogy az emberekkel ne úgy bánjak, ahogy most. Bántam nem úgy. Soha nem voltam az emberekkel rabszolgahajcsár, de volt, amikor nem volt bennem elég tudás ahhoz, hogy hogyan kell egy bizonyos helyzetet kezelni, és mondjuk jól leb*sztam őket. Ha ezt folytattam volna, akkor akik körülöttem vannak, nem lennének körülöttem, lehet hogy a cég jól menne egyébként – látok olyan cégeket, ahol rabszolgamód bánnak az emberekkel, csak a fluktuáció 40%-os, az meg elég drága, mindig új embereket tanítani -, de nálunk akkor nem lennének itt azok az emberek, akik itt vannak 20-25-30 éve. Például van olyan munkatárs, aki 29 éve van nálunk, valószínűleg már elzavartam volna azzal, ahogy kezeltem őket.

Ha nincs ilyen tudásom, hogy hogyan kezeljem az embereket és az empátiámat, ha nem tanulom meg, hogy kell az emberekkel bánni, amikor két ember között konfliktus van, mit kell csinálni, akkor szerintem én sem lennék itt a cégben, de az biztos, hogy az embereim nagy része nem lenne itt, és teljesen más emberekkel dolgoznánk, a cég se menne így. Ha az emberek rosszul vannak a cégben, akkor a termelést pontosan tudjuk, hogy milyen. Például fontos azt tudni, hogy amikor egy ember hibázik, hogyan kell őt kezelni. Ne csesszük le azért, mert rosszat csinált, hanem segítsünk neki jóvátenni azt, ezáltal ő is jobban fogja magát érezni.

MI VOLT A KONKRÉT MEGOLDÁS EZEKRE A PROBLÉMÁKRA?

Az egyik konkrét megoldásom az volt – amikor szarul voltam, és ment a cég 1996-1997-ben -, hogy elmentem képződni. Egyébként ez mindenre jó megoldás. Utánaolvastam dolgoknak, és megtanultam, hogyan kell egy céget vezetni, mi egy cég, miből áll, hogyan épül fel. Meg kellett tanulnom, mik is azok a posztok, kommunikációs vonalak, áramlások, osztályok, és hogy hogyan kell mindezeket összerakni és menedzselni.

A másik konkrét megoldás az volt – amikor beütött a válság -, hogy egyszerűen megkérdeztem a problémás területen dolgozó emberektől, hogy: „Szerintetek mi lehet a megoldás erre és erre a problémára?” Hiszen ők sokkal jobban értik azt a területet, mint én. A válsághelyzet minden megoldása ebből született, például – ahogy már említettem – 2008 előtt vettünk fel értékesítőket. Ez a javaslat sem teljesen tőlem jött, hanem a vezetőimtől. Illetve további megoldások között volt az is, hogy jobban képezzük az értékesítőket, hogy jobban tudjanak értékesíteni. Bármilyen helyzetem volt, a megoldás az lett, hogy leültem, és átbeszéltem a csapattal, hogy szerintük ezt hogyan lehet megoldani, és mit tegyünk, erre mindig kijött egy megoldás.

2008 előtt volt még, amikor szerettünk volna még több piacot szerezni, akkor is egy külső nézőpontból kértünk tanácsot. Innen jött, hogy kezdjünk el a magánemberek felé is kommunikálni. A Mapei stratégiája világszerte az, hogy csak a szakemberek és a kereskedők felé kommunikáljunk. Ez a külső nézőpont rávilágított arra, hogy a magánemberek fogják végül kifizetni a termékeinket, ők fogják élvezni a végterméket, így a kereskedőknél Mapei pontokat állítottunk fel, ahol bárki elérheti a palettánkat. Ebből azóta már 1.200 db van az országban, szinte minden kereskedésben ott vagyunk. Ugye a Mapei sarok az úgy néz ki, hogy mi biztosítjuk a polcokat, amiket feltöltünk a különböző termékeinkkel, köré plakátokat helyezünk el, és minden olyan eszközt, amely segíti az eladást.

Volt arra is példa – lakossági irányultságot tekintve -, amikor 2009-ben alig-alig voltak építkezések, hogy elkezdtünk listát építeni. Természetesen megint egy külső nézőpont segített abban, hogy ezt hogyan és miért kellene elkezdeni. Kitaláltunk több olyan csalit a munkatársaimmal, amelyek által segíteni tudtunk a lakossági ügyfeleknek, viszont listát is tudtunk építeni belőle. 6 hónap alatt 20.000 főt gyűjtöttünk össze a nulláról. Ez is egy nagyon jól sikerült akció volt, és ahogy említettem, ez is külső nézőpontból jött.

Ha van egy gondom, vagy van egy helyzet, amit meg kell oldani, akkor én összehívom a vezetőket azonnal. Most is egyébként ezt csinálom, mivel látjuk, hogy most a piac kezd összemenni, és már most kiadtam a vezetőknek, hogy mindenki gondolja végig a saját területén, hogy ott mit kell másképp csinálni, min kell változtatni azért, hogy ezt a piaci helyzetet tudjuk jól kezelni, hogy mi továbbra is terjeszkedhessünk. Nemsokára le fogok velük ülni egyesével a következő egy hónapban, utána összeülünk mindannyian, és összerakjuk, mit tudunk tenni. Tehát nem én vagyok okos, hanem vannak okosabbak. Nálam a saját területén mindenki okosabb, mint én. Én inkább globálisan látok többet és jobban. A megoldás majdnem mindig ez volt, mindig egy külső nézőpontot kerestem, mivel én nem tudok külső nézőpont lenni abban, amiben benne vagyok.

Ha valamire nem tudsz jól rálátni, akkor kérj meg egy olyan embert, aki rá tud látni jobban.

Persze, egyszerű nem? Olyan emberekhez fordulok, akik nem is biztos, hogy jobban értenek hozzá, mint én, de nem innen nézik, ahonnan én, hanem onnan, ahol ők vannak, és teljesen mást látnak, mint én. Még egy példa: létrehoztuk a Magyar Építőipari Szakemberek Közösségét, ez egy most már majdnem 5.000 fős közösség, és az ötlet nem az enyém volt. 2015-ben összehoztam egy csapatot – pár értékesítőt, pár vezetőt -, hogy nézzük meg, hogy mit tudunk még tenni azért, hogy segítsünk a szakembereknek. Az egyik srácnak volt az ötlete, hogy ne csak szakmai területeken segítsünk nekik, hanem például olyan dolgokban, mint: olcsóbb telefonszolgáltatás, olcsóbb üzemanyag, olcsóbb járművek, olcsóbb felelősségbiztosítás, olcsóbb életbiztosítás stb. Minden magas minőségű, csak a közösség által sokkal olcsóbb. Ebből az ötletből fejlesztettem én ki, hogy adjunk egy formát ennek, ez pedig a közösség lett. Eszembe se jutott volna, hogy mi a szakembereknek olyan segítséget adjunk, amihez ”semmi közünk sincs”, mint Mapei Kft., de azóta ez rendszeres és folyamatos segítséget ad a közösség tagjainak. Nekem a megoldás minden kudarcos helyzetben az volt, hogy megkérdeztem valakit. Azt mondják, hogy: aki kérdez, az hülye. Nem, az okos! A hülye nem kérdez.

MI A LEGNAGYOBB MEGÁLLÍTÓ ERŐ?

A munkatársak egy része, amikor valami újat akarunk bevezetni. A munkatársak egy része óhatatlanul szembeszáll szinte mindennel, ami új, amíg meg nem értik a dolgot. Egy kicsi akadályozó erő mindig van, de nem mindennel szemben. Például azzal nem, hogy ők hozzák az ötleteket, így ezt a megállító erőt teljesen meg tudtuk szüntetni, mivel a sajátjuk az ötlet. De persze egy csomó dologban ott vannak ezek a megállítások, például a Szervezési Tábla vagy a Statisztikai rendszer elkészítése – pedig amikor készültek, még csak 13-15 emberrel dolgoztunk – is nagy ellenállásba ütközött.

Például történt olyan – amikor az Országos Építőipari Szakember Találkozót kitaláltam –, hogy akkor legyen egy nagy rendezvény, ahol a Magyar Építőipari Szakemberek Közösségét tudjuk gyarapítani. Én már egy évvel előbb is akartam csinálni, de már akkor is ellenálltak nekem, főleg a marketingesek mondták, hogy ez hülyeség. Utána 2016 tavaszán mondtam, hogy 2016 nyarán ezt a rendezvényt megszervezzük. De ugye pont nyáron, amikor nagyon sok munka van. A marketingvezető még mindig mondta, hogy: „ez hülyeség, mindenki dolgozik, senki nem fog eljönni.” Természetesen mondtam, hogy oké, ez a Te véleményed, de csináljuk meg, minden felelősség az enyém, te csak csináld meg. Persze ez tetszett neki. Beletettünk minden szervezést, és végül 380 szakember volt ott, és abból 180-an léptek be a Magyar Építőipari Szakemberek Közösségbe, magyarul a közösség elindult. Nagyon érdekes, hogy sikeres volt, így akkor már magukévá tették, és a marketing vezető is nagyon várja a következő rendezvényt, és most már lelkesen szervezik. A vírus előtti évben ezen a rendezvényen már 1.100 szakember vett részt. De ez természetes, erre nem lehet haragudni. Mondtam a vezetőimnek, hogy vannak elképzeléseim, nem tudom megmagyarázni, hogy miért ezt és ezt fogjuk csinálni, csak csináljátok meg. Higgyétek el, működni fog. Ha meg nem, akkor abbahagyjuk, és kész, de nem fogadok el semmi ellenállást. Ezt megértették.

KONKRÉTAN A PROBLÉMA MEGOLDÁSÁNAK KÖSZÖNHETŐEN MILYEN EREDMÉNYEKET PRODUKÁLT A CÉG?

Létrehoztuk a válság alatt a MÉBKER Hálózatot, amely keretein belül segítettünk kampányokkal a partnereinkhez vásárlókat bevonzani. Folyamatos marketing támogatást, sablon leveleket és mindent adtunk nekik, amivel tudtak fejlődni. Mindegy volt, hogy Mapei termékeket vásárolnak-e a beáramló vevők, az volt a cél, hogy vásároljanak a vevők a partnereinknél, akár konkurenciát is. Az szerintem fontos eredmény, hogy azok a kereskedők, szakemberek, akikkel együtt dolgoztunk, akik a közösségünk tagjai, ők mindannyian a válság alatt is képesek voltak fejlődni, vagy csak sokkal kevesebbet estek vissza. Volt egy srác, aki először a konferenciára sem akart eljönni, majd minden segítségünket elfogadta, és gyönyörű eredményei lettek. Minden évben 20-30%-ot növekedik a cége, elvileg építőiparban webshopon nem lehet eladni, ő mégis 15%-ot a forgalmából ott ad el, ami már milliárdos nagyságrendnek számít. Részben a mi segítségünk által érte el ezeket.

Egy konkrét dolgot tudok még mondani az emberek kezelésében. Volt két munkatársunk, akik nagyon nehezen jöttek ki egymással, fújtak állandóan, de mind a kettő fontos poszton volt marketingben. Én használok ilyenkor egy technológiát. Nagyon egyszerű, ha nem tud kibékülni egymással két ember. Leültettem egymással szembe őket, és mondtam, hogy: „nem mondhattok egymásra semmi rosszat. Az fog történni, hogy elismerést osztogattok egymásnak vagy 10-10-et.” Na, ez már megalapozta az egészet, először nehezen ment, de ők se akartak rosszban lenni. Aztán megcsinálták, és mondtam, hogy: „Most azt mondd el, hogy Te mit tettél a másik ellen, semmi mást nem mondhatsz el.” Kijött egy csomó dolog, aztán megint jöhetett az elismerések mondása egymásnak. Végül egymás nyakába borultak, jól elsírták magukat, teljesen békében elváltak és nagyon szuperül dolgoztak egymással tovább. Brutál jól működött.

Számokban is vannak eredmények természetesen. 1.200-ra emeltük a kereskedők számát, ahol Mapei termékek vannak, most már nincs olyan pontja az országnak, ahol ne lenne Mapei termék.

Amikor létrehoztuk a Szakemberközösséget, meg a szakember találkozókat szerveztük meg, akkor minden évben tudtuk növelni a velünk dolgozó szakemberek számát, ami mára már több mint 10.000 szakembert jelent.

Az fontos, hogy emberek nélkül nem tudsz dolgozni. Sokan büszkélkednek, hogy mennyi milliárdot forgalmaznak, de csak négyen dolgoznak a cégben, stb. Ügyesek vagytok, mi ilyet nem tudunk! Ember nélkül nem tudjuk megcsinálni, így a régi 13-15 ember helyett a mai napon már 260-an vagyunk. Megyénként van egy értékesítőnk, ami összesen 100 értékesítőt foglal magában. A termelésben is vannak 100-an Sóskúton. Pénzügyön 10-en, marketingen 10-13-an, HR-en 5-en vannak. Így oszlik meg körülbelül.

SZERETNÉL TE IS EGY VÁLSÁGÁLLÓ CÉGET?

VÁLLALATI

TÉRKÉP

Valóban működő cégfejlesztési rendszereket mutat be számodra.

Mi is az a Vállalati Térkép?

A Vállalati Térkép rengeteg hasznos információval szolgál számodra, hiszen bemutatja az összes rendszert, amelyeket használni tudsz a cégedben.

Egy stabil pontot ad a céged vezetésében, mivel rávilágít a problémáid pontos megoldására.

GONDOLKOZZ RENDSZERBEN

Igényeld a Vállalati Térképet teljesen kötelezettségmentesen.

A következő lépésed, hogy kitöltöd az adataid, és mi e-mailben elküldjük a Vállalati Térképet. Emellé pedig egy 1 órás Díjmentes Tanácsadást is adunk számodra.

Igénylés gombra kattintva elfogadom az ÁSZF-et és az Adatvédelmi Szabályzatot.

Tapasztalat a Vállalati Térképről

“A DMA Vállalati Térkép jól megjeleníti azokat a tájékozódási pontokat, melyek a kívánt cél, azaz egy jól működő, konfliktusoktól és probléma halmazoktól mentes, töretlenül fejlődő cég eléréséhez vezetnek. Egy ilyen vállalatban a tulajdonos és vezetőség az operatív tevékenységek helyett a virágzó jövő megteremtésén munkálkodik úgy, hogy az különösebb erőfeszítés helyett inkább egy sikerekben gazdag élvezetes játszmát jelent.

Ehhez a cég valamennyi munkatársa és partnerei elégedett és együttműködő magatartással járulnak hozzá. A DMA szolgáltatása a Vállalati Térképre épülő navigációs rendszer, ami a konkrét felhasználó lehetőségeit figyelembe véve végigvezet a leggyorsabb útvonalon. Gyakorlati és kézzel fogható eszközöket ad az elvárt eredmény mielőbbi legpontosabb megvalósításához.”

- ILLÉS GÁBOR -