SIKERTÖRTÉNET
MILYEN SZEMPONTOKKAL TOBOROZ ÉS MOTIVÁL A MANITOX?
MANITOX KFT. | Vasvenszki Zsolt
2023.06.22.
Dienes Martin és Kőházi Konrád
7 perc
Milyen módszerekkel tudott a Manitox Kft. egyik tulajdonosa Vasvenszki Zsolt, szemléletváltást elérni és megválni a hozzáértő, de morált romboló dolgozóktól úgy, hogy közben a nyereséges és folyamatosan növekvő pályán maradjon a cég? Mindezt egy olyan munkaerőpiaci környezetben, ahol hivatalos képzés hiányában a szakképzésről is a cégnek magának kell gondoskodnia.
Zsolt a Sikertörténetben elmesélte nekünk a 2018 óta tartó szervezetfejlesztésük minden olyan buktatóját, nehézségét, megoldásait és eredményeit, mint például a fluktuáció jelentős csökkenése, a jobb munkahelyi hangulat és jutalmazás, a magasabb pénzügyi eredmény, melynek elérése után hátrébb tudott lépni a cégben, és más területekre helyezhette a fókuszt.
MESÉLJ MAGADRÓL, KI VAGY TE, ÉS MIVEL FOGLALKOZIK A MANITOX?
Vasvenszki Zsolt vagyok, a Manitox Kft. fóliagyártó cég – amely egy családi vállalkozás – egyik tulajdonosa. Édesapám, Vasvenszki Tibor közel 30 éve alapította a céget, az öcsém Vasvenszki Gábor bő 10 éve, én 7 éve dolgozom benne. A cégen belül HR-rel, a szervezetünk fejlesztésével és az új üzleti kapcsolatok építésével foglalkozom.
A 2022-es évben bő 5 milliárd forintos nettó árbevételünk volt, és közel 80 munkatársa volt a cégnek.
A legtöbb területet lefedjük a hulladékgyűjtő és a szemeteszsák piacon. A gumiiparban, építőiparban, ipari csomagoló anyagoknál, de a háztartásokon belül is jelen vagyunk.
Gyakorlatilag a legnagyobbak vagyunk az újrahasznosított ágazatban. Ez évente közel 7000 tonna újrahasznosított alapanyag feldolgozását jelenti.
10 éves pókerjátékos múltamat követően csatlakoztam a napi szintű munkában a családi céghez. A póker megtanított arra, hogy gyorsan döntsek, vállaljam a döntés kockázatát és a döntés felelősségét is.
Ez a képesség nagyon hasznos az üzleti mindennapokban.
Egyedülálló apaként fontosnak tartom, hogy a cég mellett az időmet elsősorban a fiamra és más értékes tevékenységekre, illetve a saját vállalkozásomra (A TáncSzalonra) is tudjam fordítani.
Pár évvel ezelőtt a Manitoxnál belekezdtünk a szervezetfejlesztésbe, mert azt láttuk, hogy voltak olyan dolgok, amelyek nem működtek jól. Én ezzel foglalkoztam az elmúlt 5 évben.
Teljesen tudatos alakítás kezdődött el, de természetesen volt olyan is, amikor “ösztönösen” cselekedtem.
A SZERVEZETFEJLESZTÉS ELŐTT MIK VOLTAK A LEGNAGYOBB BUKTATÓK?
A családi cég egyrészt jelenti a családot, másrészt a céget. A cég oltárán nem áldozhatjuk fel a családi harmóniát, ugyanakkor óhatatlanul a család mindennapi beszélgetéseinek része az, ami a cégben és a céggel történik.
Üzleti részről azt lehetett látni, hogy jól működünk, jók a számaink, viszont érezni lehetett egyfajta belső feszültséget.
A munkatársaktól érkező negatív visszajelzések olykor csak informális úton jutottak a tudomásunkra. Számunkra is nehéz volt ezzel szembesülni, mint minden vállalkozónak, aki a szívét-lelkét teszi a cégébe, amelyet ő álmodott meg és hozott létre. Ugyanakkor ez a személyesség motivált és motivál abban, hogy a munkatársak számára is a Manitox ne csak egy munkahely, hanem egy élhető közösség legyen.
A helyzetünket négy dolog nehezítette: alapjában véve fizikailag nehéz munkáról van szó, a fóliagyártó gépekhez (extruderekhez) kapcsolódó szakképzések a 90-es évek végén megszűntek, a szakképzett munkaerő külföldre vándorolt, és a 2018-tól kezdődő drasztikus munkabér emelkedések következtében jelentősen csökkent az egyik fontos versenyelőnyünk a munkaerőpiacon, noha a béreink a régió gyártó cégeihez képest kifejezetten jónak számítottak.
Többször kellemetlenséget okozott a cégen belül az is, hogy a szakképzett munkaerő és a betanított munkaerő között bérfeszültség volt.
A probléma gyökere az volt, hogy oktatási intézmény hiányában nekünk kellett a „szakképzést” elvégezni, ennek eredményeként a nagyjából azonos időben érkező munkatársak nehezen fogadták el, hogy a “szakképzés” végére képességeiknek és teljesítményüknek megfelelően más-más pozícióba és fizetési kategóriába kerültek.
Neheztelést szült az is, hogy más szektorból, releváns tapasztalattal érkező önálló munkavégzésre hamar képes új kolléga olykor magasabb pozícióba és bérkategóriába került, mint egy régebb óta ott dolgozó, de állandóbb irányítást igénylő munkatárs.
A teljes képhez az is hozzá tartozik, hogy fizikailag megterhelő munkafolyamatokról van szó, és a munkavégzés jellegéből fakadó hektikus terhelés miatt a hullámzó munkamorállal is meg kellett birkóznunk. Valójában a munkaidő felében, legfeljebb háromnegyedében történik effektív munkavégzés, a többi “rendelkezésre állás”. Volt, akik számára személyes kihívást jelentett a “rendelkezésre állásról” visszaállni a gép mellé.
Ahhoz, hogy ezeket a dolgokat ki tudjuk vezetni a rendszerből, először nekünk kellett rájönnünk arra, hogy mi az, amin nekünk, mint vezetőknek változtatnunk kell. Utána következhetett a Manitox megszokott rendszerén, a szervezeten való fejlesztés.
Azzal kellett szembesülnünk, hogy polarizálatlan a jutalmazási rendszerünk, hiszen csak a mennyiséget díjazta, ugyanakkor a selejt vonatkoztatásában nem járt érdemi következménnyel.
A beszűkült munkaerőpiac nagyobb fluktuációt eredményezett, és nehezebb volt megbízhatóbb, jól képezhető dolgozókat megszerezni és foglalkoztatni.
Tekintettel arra, hogy jó pénzügyi eredményeink voltak, a változtatásokra való készség nem volt mindenkiben elég erős.
Szembesülnünk kellett azzal, hogy a tulajdonosi szemlélet, illetve a közép és hosszabb távú célok kitűzése nem feltétlenül érthető a munkavállalók számára, amelyet részben a cégen belüli és a telephelyek közötti kommunikáció elégtelen volta okozott.
Mi is megéltük a változással szembeni belső ellenállást még az alacsonyabb vezetői szinteken is: “Minek változtatni, ha minden úgyis működik?”.
Ez az időszak nem volt stresszmentes. Valamennyiünk egészségére is kihatott, és okozott néhány feszültebb beszélgetést a családon belül is.
Ugyanakkor ez a folyamat erősített meg abban, hogy az egészségemmel jobban törődjek, és ez vitt el a tánc révén a TáncSzalon megalapításához, mert a tánc amellett, hogy remek társas tevékenység, a kutatások szerint is a legjobb egészségmegőrző mozgásforma is.
HA NEM OLDÓDTAK VOLNA MEG EZEK A NEHÉZSÉGEK, ANNAK MILYEN EREDMÉNYE LENNE MOST?
Az biztos, hogy rosszabb hangulat lenne és egyre kevesebb motiváltsággal dolgoznának a munkatársak, sokkal magasabb fluktuációval. A cég munkaerőpiaci megítélése romlana, és a cégben effektív munkát végzők terhelése az elviselhetetlenségig növekedne.
Mindez természetesen kihatna a bevételekre is. Még, ha az árbevételünk hasonló szinten maradt volna, az eredményességünk érezhető módon, a fluktuációból fakadó kiadások és a magasabb selejtszám miatt, egyértelműen romlana.
Ami engem személyesen mélyebben érintene, ahogy az egész családunk rosszul élné meg – különösen Édesapám, aki megálmodta ezt a vállalkozást, ha az ő közel 30 éves munkájának gyümölcse lejtmenetbe kerülne.
Az állandó nem megfelelő problémakezelés azzal is járna, hogy nem jutna időm a fiamra és a saját terveimre, céljaimra.
MIVEL KEZDTÉTEK EL A SZERVEZETFEJLESZTÉST A CÉGBEN?
Meggyőződésem, hogy ha a munkatársainknak jó, akkor az egész cégünknek jó.
Az elsőtől az utolsó munkatársig mindenkinek jó munkakörülményt kell teremteni, hogy elégedett legyen a munkájával. Ha ő jókedvvel jön be dolgozni, akkor a kollégáira, a felettesére, az ügyvezetőkre, és végső soron az egész cégre jó hatással lesz.
Ehhez szükséges volt, hogy lefektessünk néhány új alapelvet, amelyek mentén a cég tovább működik.
Ilyen alapelv például, hogy a közösségünkben odafigyelünk egymásra, egyértelműek az elvárások és egyértelmű a felelősség is, az elvégzett munkához igazodó méltó bér jár.
Mint ilyen helyzetben természetes, állapotfelméréssel kellett kezdenünk, amelyhez külső segítségeket is igénybe vettünk, hiszen a külső szakértő olyan dolgokat is észrevesz, amiket mi nem, és a kellemetlen dolgokra is felhívja a figyelmet.
Emellett munkatársi gyűléseket hívtunk össze, mert kíváncsiak voltunk a legapróbb dolgokig kiterjedően, hogy milyen változásokat tartanának ideálisnak. Természetesen találkoztunk olyan véleményekkel is, amelyeket úgy lehetne összefoglalni, hogy: “a jogok és juttatások nőjjenek, a felelősség és a kötelezettségek pedig csökkenjenek”.
Elkezdtünk egyre több dolgot mérni: gépenként mérni a selejteket, jobban mérni az egyéni teljesítményeket, leírni részletesen a folyamatokat. Fontos volt, hogy folyamatosan ellenőrizzük, hogy a változtatások milyen fejleményekkel járnak, és hozzák-e a várt eredményeket.
MIK VOLTAK A KONKRÉT MEGOLDÁSAITOK A FENNÁLLÓ KOMPLIKÁCIÓKRA?
A fizikailag megterhelő munka problémája viszonylag könnyen kezelhető volt: újabb targoncák, elektromos békák, újragondolt munkafolyamatok. Beszereztünk olyan adagoló rendszereket és egyéb gépeket, amelyek által jelentősen kevesebb súlyt kellett egy műszakon belül megemelniük. Az új gép ugyan könnyíti a terhelést, de az első időszakban kihívást jelentett a hozzászokás, amiben segíteni kellett a munkatársainkat.
Olyan rendszereket alkottunk, melyek által javultak a munkakörülmények, és könnyebb lett a munkavégzés.
Az évek során azt is megtapasztaltam, hogy önmagában hiába növelünk fizetést, az jó esetben is csak pár hónapig tartó motiváció, így nem ez volt a megfejtés.
Kialakítottuk és folyamatosan szondázzuk azt az új bérezési, jutalmazási rendszert, amely munkamorál alapú, és az a lényege, hogy “mindenki annyit tud keresni, amennyit szeretne”. Az elvégzett és vállalt munka minősége, és egymás segítése is kulcsfontosságú szereppel bír a havi juttatás mértékében.
A folyamatokat tekintve teljesen el kellett menni az alapokig, és ez hozta meg az igazi áttörést. Tácon kezdtem el ezek megvizsgálását úgy, hogy beálltam 3 hétre dolgozni fizikai munkába a többiek közé, ugyanabba a munkaruhába, öltözőbe, fürdőbe, mint bárki más. Igaz, nem 12 órát dolgoztam, de 4-6 órát igen. Ott voltam velük, és minden munkakört végigcsináltam, hogy lássam, mi az, ami jó, és mi az, ami nem.
Beépített főnök voltam inkognitó nélkül.
Megoldás szintjén úgy gondolom a folyamatfejlesztések, illetve a rendszerszemlélet megvalósítása volt a kulcs. Ez a gyakorlatban úgy nézett ki, hogy ha volt valami probléma, akkor készítettem egy leírást, és kialakítottam egy olyan rendszert, amivel ezt a problémát meg tudjuk oldani. Készült ilyen anyag a bérezési struktúrára, toborzási és kiválasztási folyamatokra, teljesítményértékelésre vagy éppen a minőség-ellenőrzésre is. Ezelőtt nem volt HR branding, nem volt részletekre figyelemmel lévő teljesítménybérezés. Ezek hiánya sok millió forintos felesleges kiadást generált az évek során.
Az egyik legnagyobb, mindenkit érintő fejlesztés az említett 4 lépcsős bérezési rendszer volt, amellyel 2 év alatt a kezdő béréhez képest akár 50%-kal is többet tud keresni a munkatárs. Hogy feljebb tudjon lépni egy szintet neki is oda kell tennie magát, a jóléte elsősorban saját magán múlik.
Vezetőként az a feladatunk, hogy ezt a lehetőséget megteremtsük. Közben pedig beszélgettünk a munkatársakkal, mivel kíváncsiak voltunk a véleményükre és tapasztalataikra arról, hogyan élik meg a változásokat.
Néhány dolgozónál azzal kellett szembesülnünk, hogy a munkához való hozzáállás vonatkozásában attitűdbeli problémáik voltak. Folyamatosan közös megoldásokban gondolkodtunk, mindenkinek elmondtuk, hogy milyen mozgástere van, mik az elvárásaink. Ahogy haladt előre a folyamat, azt tapasztaltuk, hogy a kevésbé megbízható munkatársakat nem is kellett elküldenünk, hanem ők maguktól felálltak. Róluk kiderült, hogy ha számon kérhető felelősséget kellett vállalni a saját munkájukért, az már nem volt ínyükre. Azzal, hogy egy rendszert és az elvárásokat egyértelműen megfogalmaztuk, teljesen új munkamorál, viselkedés és egymáshoz való alkalmazkodás valósult meg.
Nyilvánvalóan tisztázni kellett azt is, hogy egy teljesen új rendszer jön létre, és ha valaki újonnan csatlakozik be, akkor időt és türelmet kell biztosítani a betanulásra. Ennek a kommunikációja nem volt könnyű. Egyes kollégáink azt várták, hogy az újonnan érkező munkatársak is azonnal mindent tudjanak.
Ahol lehet, ott választási és döntési szabadságot adunk a kollégáknak, például az általuk viselt munkavédelmi eszközt és munkaruhát maguk választhatták ki a kínálatból.
Újdonság volt, hogy már nem a legjobb szakember lett a vezető, hanem az, aki legalkalmasabb volt a vezetésre. Ennek a döntésnek az elfogadtatása természetesen ütközött nehézségekbe. Nyilván ez a bérezésben is okozott feszültségeket, amit egyébként a teljesítményértékelés oldott meg, ugyanis, ha közösen jó eredményeket tudtak hozni, akkor ez mindenki fizetésén érződik.
Az újonnan csapatba érkezőknél egyértelműek lettek a “játékszabályok”: a maximális támogatást és türelmet megkapták a munkájukhoz, viszont a hozzáállásbeli problémák vonatkozásában zéró toleranciát hirdettünk meg.
A nyers szervezetfejlesztésen felül szerettem volna a csapatszellemet, az összetartozás érzését is fejleszteni. Együtt főztünk, bulikat szerveztünk, kirándulni mentünk, így eljutottunk olyan helyekre, ahol a kollégáink egy része még sohasem járt.
MILYEN EREDMÉNYEKET PRODUKÁLT A CÉG A SZERVEZETFEJLESZTÉS UTÁN?
Ami egyértelműen látható eredmény volt, hogy a selejt – amit egyébként a rendszerben újrahasznosítunk – 12%-ról 5%-ra csökkent, ami éves szinten több 10 millió forintos nagyságrendet jelent. A betanítással kapcsolatos folyamatokat is jóval hatékonyabbá tettük, ezzel a strukturális átalakítással a negyedére csökkent a betanulási idő. A 4 gyártósoros üzemmódunkat 6 gyártósorosra tudtuk növelni. Akkor, amikor Európában 3 hétről 8 hétre nőtt a gyártás vállalási ideje, a változásoknak köszönhetően olyannyira versenyképesek voltunk, hogy alapvetően tartani tudtuk a 3 hetes gyártást.
Kiszámítható minden terület, ezért könnyebb az értékesítési folyamat is.
Konkrét eredményként az is elmondható, hogy jobb hatékonysággal és eredménnyel, lecsökkent selejtszázalékkal és jobb hangulatban dolgozunk. A fluktuációról elmondható, hogy a múlt évben csak egyetlen régi munkatársunk ment el tőlünk, ő is azért, mert elköltözött. Úgy gondolom, hogy egy bő 80 főt foglalkoztató cégnél ez egy szép eredmény. Ha felveszünk egy új munkatársat, akkor a meglévő kollégák csapattagként tekintenek rá. A cégnek nincs szüksége folyamatos toborzásra, így ez se pénzbe, se energiába nem kerül.
Több cégvezetővel is találkoztam, akik tartottak attól, hogyha pontosan szabályozott a rendszerük és a cégük, akkor a hozzáértő kollégák elhagyják a céget. Pedig a valóságban annyi történik, hogy a nem megfelelő hozzáállású emberek elmennek, a maradók között pedig érezhetően javul a hangulat és a munkamorál. Az ideálisabb munkakörülmények és a világos normarendszer hatása pedig a cég éves eredményeiben látványosan tükröződik.
SZERETNÉL TE IS JOBBAN TOBOROZNI ÉS MOTIVÁLNI?
VÁLLALATI
TÉRKÉP
Egy szervezeti ábra, ami valóban működő cégfejlesztési rendszereket mutat be.
Mi is az a Vállalati Térkép?
A Vállalati Térkép egy szervezeti ábra, amely felosztja a céged több területre, mint például az Ügyvezetés; HR; Marketing; Értékesítés; Pénzügy; Termelés és ezekhez 18 működő rendszert társít.
Rengeteg hasznos információval szolgál számodra, hiszen bemutat olyan rendszereket, melyeket te is használni tudsz a cégedben.
A célja, hogy megfoghatóvá tegye számodra a cégfejlesztést, és egy stabil pontot adjon a céged vezetésében, mivel rávilágít a problémáid pontos megoldására.
GONDOLKOZZ RENDSZERBEN
Igényeld a Vállalati Térképet teljesen kötelezettségmentesen.
A következő lépésed, hogy kitöltöd az adataid, és mi e-mailben elküldjük a Vállalati Térképet. Emellé pedig egy 1 órás Díjmentes Tanácsadást is adunk számodra.
Ahol már találkozhattál velünk:
Mi nem csak beszélgetünk az eredményekről, el is érjük őket! Nézd meg milyen kézzelfogható sikereket értünk el azoknál, akik már csatlakoztak előfizetőinkhez.
