VÁLLALATI
TÉRKÉP
Egy szervezeti struktúra, ami valóban működő cégfejlesztési rendszereket mutat be.
A LEGVESZÉLYESEBB MUNKATÁRS-MOTIVÁCIÓS TÉVHITEK
2025.08.29.
Dienes Martin
6 perc
Hogyan lehet valóban motiválni a munkatársakat? A legtöbb vezető életében előbb-utóbb eljön a pillanat, amikor rájön: a klasszikus eszközök – fizetésemelés, kritika, dicséret – nem hozzák a várt eredményt. A dolgozói motiváció bonyolultabb annál, mintsem hogy pár bónusszal vagy kemény szavakkal tartós teljesítményt érjünk el. Ebben a cikkben bemutatom a tapasztalataim alapján legveszélyesebb motivációs tévhiteket, amelyekbe szinte minden cégvezető beleesik. Ha vezetőként el akarod kerülni a kiégést, a csökkenő munkahelyi teljesítményt és a rossz döntéseket, olvasd végig.
1.
TÉVHIT
ELÉG, HA MEGFIZETEM, AKKOR MAJD JÓL FOG DOLGOZNI
A klasszikus félreértés: ha több a fizetés, több a teljesítmény. Valójában a pénz csak rövid ideig tüzel, utána megszokássá válik. A tartós teljesítményt az önállóság, a fejlődés és az értelmes munkaérzés hozza.
Ez az egyik legelterjedtebb vezetői tévhit. Ez a gondolat elsőre logikusnak hangzik: ha többet fizetek, többet is kapok vissza. Csakhogy a valóság nem ilyen egyszerű. A pénz képes rövid távon tüzet gyújtani, de gyorsan el is hamvad. Egy új fizetés vagy bónusz egy ideig lelkesít, aztán megszokássá válik, és már nem hoz többletteljesítményt. Így alakul ki az a spirál, hogy a vezető mindig újabb és újabb emelésekkel próbál motiválni – ami fenntarthatatlan, hacsak nem akarok tönkretenni a céged.
Daniel Pink kutatásai is alátámasztják: a pénz hiánya frusztrál, de a megléte önmagában nem ad hosszú távú motivációt. Amikor a fizetés már tisztességes szinten van, a valódi hajtóerőt három dolog hozza: az önállóság, a fejlődés lehetősége és az értelmes munka. Ezek azok a tényezők, amelyek tényleg felszabadítják az energiát – de erről még a cikk végén beszélek.
Jim Collins a Jóból kiváló című könyvében világosan rámutatott: a tartósan sikeres cégek nem a bérversenyben nyertek, hanem abban, hogy megtalálták a megfelelő embereket, és olyan környezetet teremtettek, ahol azok ki tudtak bontakozni. A „megfizetem, és majd teljesít” logika legfeljebb középszerű működést vásárol, de sosem vezet kiugró eredményekhez. A céged átlagos marad, ha így gondolkozol.
Gondolj bele, ha a pénz lenne a döntő tényező, akkor mindenki a legjobban fizető munkahelyen dolgozna. De nem így van – nálad is dolgoznak, nálam is dolgoznak. Az emberek olyan cégeknél maradnak, ahol fejlődhetnek, ahol számít a munkájuk, és ahol a vezető nem csak a bérszámfejtésben látja az értéküket. A pénz tehát fontos – de ha csak erre építesz, hamar rájössz: nem ettől fogják a munkatársaid a legjobbat kihozni magukból.
2.
TÉVHIT
A KRITIKA AZ IGAZI MOTIVÁCIÓ
Ha valakit lehordunk, legközelebb tényleg jobban teljesít – de csak az átlaghoz való visszatérés miatt. Nem a szidás volt hatékony, csak egyszerűen a gondolataidban torzítod a valóságot. Ezért veszélyes azt hinni, hogy a keménykedés a titkos fegyver.
Ez az egyik legmakacsabb vezetői hiedelem: ha odaszólok, ha lehordom, akkor összekapja magát. Rövid távon tényleg úgy tűnhet, hogy működik. Valaki hibázik, a vezető kiosztja, legközelebb pedig tényleg jobban teljesít. Ebből sokan levonják a következtetést, hogy a kritika az igazi motiváció. A valóság viszont sokkal árnyaltabb és veszélyesebb.
Daniel Kahneman Nobel-díjas kutató világított rá: amit a vezető ilyenkor lát, az nem a kritika hatása, hanem az úgynevezett „átlaghoz való visszatérés” jelensége. Minden ember teljesítménye hullámzik, egyszer jobb, egyszer rosszabb. Ha valaki kiemelkedően gyengén teljesít vagy hibázik, nagy eséllyel a következő alkalommal eleve jobb lesz, bármit is teszel. A szidás és a javulás a fejedben összekapcsolódik, ezért azt hiheted, hogy a kettő között ok-okozati kapcsolat van. Pedig nincs. Ha kicsit is belegondolsz, akkor butaság úgy bánni az emberekkel, mintha állatok lennének.
Ez a torzítás azért veszélyes, mert egy spirálhoz vezet. A vezető azt hiszi, hogy a szigor a kulcs, ezért egyre többször él vele. A munkatársak pedig nem motiváltabbak lesznek, hanem inkább óvatosabbak, hibakerülőek. Félnek a kudarctól, ezért nem vállalnak kockázatot, nem hoznak új ötleteket, csak a legbiztonságosabb megoldást választják. Ez viszont hosszú távon megöli a kreativitást és az önállóságot.
A tartós teljesítményhez nem a félelem vezet, hanem a biztonságos keretek és a fejlődés lehetősége. Bár Jim Collins és Daniel Kahneman elméleti szinten nem értenek egyet, én látom a kapcsolódási pontokat közöttük. Jim Collins is kiemeli: a kiváló cégeket nem a „kemény vezetők” tették naggyá, hanem azok, akik képesek voltak olyan környezetet teremteni, ahol az emberek tanulhattak a hibákból, és nem rettegtek tőlük. A kritika önmagában legfeljebb átmeneti fegyelmet hoz, de sosem valódi elköteleződést.
A vezető tehát jobban jár, ha a hibák kezelését nem büntetésként, hanem tanulási pontként kezeli. Mert lehet, hogy a szidás után rövid ideig jobban megy a munka, de hosszú távon csak azt éred el vele, hogy a csapatod befagy, és nem meri megmutatni a benne rejlő valódi potenciált.
3.
TÉVHIT
ELÉG, HA SOKSZOR ELMONDOM NEKI, HOGY ÜGYES
Nem mindegy, mit dicsérsz. A képességek dicsérete rögzült szemléletet épít, míg a folyamat elismerése fejlesztő hatású. A rosszul adagolt dicséret hosszú távon inkább fékez, mint hajt.
A legtöbb vezető ösztönösen hiszi, hogy a dicséret mindig jó. Hiszen ha valakit sokszor megdicsérünk, lelkesebb lesz, és egyre jobban teljesít, nem? Csakhogy nem mindegy, mit és hogyan dicsérsz. Sőt, itt is működik az „átlaghoz való visszatérés” jelensége: ha valaki kiemelkedően teljesített, és megdicséred, a következő alkalommal valószínűleg gyengébb lesz az eredménye, bármit is teszel. A vezető fejében így könnyen összekapcsolódik a dicséret a visszaeséssel, és úgy érezheti, hogy a dicséret inkább árt, mint használ. De ez is egy egyszerű, buta torzítás.
Carol Dweck, a Stanford Egyetem professzora évtizedek óta kutatja a szemléletformálás hatását. Két alapvető hozzáállást különböztet meg: a rögzült szemléletet és a fejlődési szemléletet. Ha valakit állandóan a képességeiért dicsérünk (ügyes vagy; okos vagy; bajnok vagy), az könnyen rögzült szemléletet alakít ki. Ilyenkor a munkatárs abban hisz, hogy a sikere pusztán adottság kérdése. Ez viszont óriási csapda, hisz félni kezd a kudarctól, inkább nem kockáztat, nehogy kiderüljön, hogy mégsem olyan „ügyes”, mint ahogy gondolják.
Ezzel szemben, ha a folyamatot és az erőfeszítést emeljük ki (kitartó voltál; jó, ahogy megoldottad a problémát; látszik, mennyire sok energiát raktál bele), akkor fejlődési szemléletet építünk. Ez azt üzeni, hogy a siker nem valami veleszületett dolog, hanem tanulás és kitartás eredménye. Az így gondolkodó emberek bátrabban próbálkoznak, vállalnak új kihívásokat, és sokkal könnyebben lépnek szintet.
Vezetőként ezért hatalmas különbség, hogy a dicséreted a pillanatnyi teljesítményt ünnepli, vagy a fejlődés útját erősíti. Ha csak annyit mondasz, hogy „ügyes voltál”, rövid távon jól esik, de hosszú távon inkább fékezi az ambíciót. Ha viszont a tanulási folyamatot emeled ki, akkor a munkatársaidban kialakul az a belső hajtóerő, ami még a pénznél és a szidásnál is tartósabb.
A dicséret tehát nem varázsszer, inkább gyógyszer, amit pontos adagolással kell használni. Rosszul adva mellékhatásai vannak, jól adva viszont hihetetlenül erősíti a csapat teljesítményét és önbizalmát.
4.
TÉVHIT
A JÓ MUNKAERŐ NEM NYAFOG, CSAK DOLGOZIK
Ez az egyik legveszélyesebb tévhit: a legjobb emberek állandóan pörögnek. Valójában senki sem robot. Aki mindig túlpörgeti magát, az hamar kiég. A vezető dolga nem az, hogy folyamatos eufóriát várjon, hanem hogy fenntartható ritmust teremtsen.
Kevés tévhit pusztítja annyira a csapatokat, mint ez: az igazán jó ember mindig mosolyog, mindig lelkes, és bármilyen terhet elbír. Vezetőként könnyű belesétálni ebbe a hibába. Ha valaki erős, szorgalmas és nem panaszkodik, hajlamosak vagyunk egyre többet pakolni rá. Hiszen bírja, nem? A valóságban viszont senki sem robot, és aki állandóan túlteljesít, az előbb-utóbb elég.
Jim Collins is rámutatott: a tartósan kiváló cégek nem abból élnek, hogy kiizzasztják a legjobbakból az utolsó cseppet is, hanem abból, hogy fenntartható rendszert építenek. Ha a teljesítmény elvárt szintje irreálisan magas, a munkatársak egy ideig még erőből viszik, de utána jön a kiégés, a motivációvesztés és végül a távozás. Nem azért, mert hülyék, hanem ez egy természetes emberi reakció.
A teljesítmény ugyanis hullámzik. Még a legtehetségesebb embereknek is vannak gyengébb napjaik, amikor kevesebb energiájuk van, vagy épp pihenniük kellene. Ha a vezető ezt „nyafogásként” értelmezi, és csak a folyamatos pörgést fogadja el, akkor hosszú távon pont azokat a kulcsembereket veszíti el, akik a legtöbbet adhatnák a cégnek. Könyvet tudnék arról írni, hogy mennyiszer hallottam már vezető beosztású munkatársaktól, hogy a főnökük teljesen kiégeti őket – és a rossz hírem, hogy teljesen igazuk is volt.
A vezető igazi feladata nem az, hogy eufóriát követeljen, hanem hogy ritmust teremtsen. Ahogy egy sportcsapat sem játszhat minden nap döntőt, úgy egy cég sem működhet állandó csúcsra járatva. Kellenek a tervezett pihenők, a feltöltődés, a regeneráció. Ha a vezető ezt biztosítja, akkor a munkatársai hosszú távon is képesek lesznek kiemelkedő teljesítményt hozni. Erre sokszor mondják vezetők, hogy „de az embereim miért nem olyanok, mint én?”, válaszoljak erre vagy egyetértünk abban, hogy a kérdés feltevése sem logikus? Különbséget kell tenned egy tulajdonos-ügyvezető és egy múlt héten felvett munkatárs között, ez van.
A jó munkaerő tehát nem az, aki „nyafogás nélkül” mindent elbír, hanem az, aki tudja, mikor kell nyomni, és mikor kell megállni. A bölcs vezető pedig nem bünteti ezt, hanem támogatja – mert így lesz a csapat valóban fenntarthatóan erős.
5.
TÉVHIT
HA ÉN NEM MOTIVÁLOM ŐKET, SENKI SEM FOGJA
A vezetők gyakran hiszik, hogy nekik kell „injekciózni” a motivációt: tréningek, plakátok, tűzbeszédek. Ezek csak ideig-óráig hatnak. A valódi motiváció belülről jön, a vezető feladata a környezet megteremtése, ahol ez felszínre törhet.
Rengeteg vezető úgy gondolja, hogy a motiváció az ő feladata: neki kell lelkesítő beszédeket tartani, idézeteket posztolni a falra, tréningekre vinni a csapatot. Ezek persze adhatnak rövid ideig tartó löketet, de a hatás gyorsan elpárolog. Olyan ez, mint a kávé: felpörget egy időre, de hamar visszaesel a kiinduló szintre. A valódi teljesítményt nem külső „injekciók” adják, hanem belső hajtóerők.
Daniel Pink kutatásai világosan kimutatták: a modern munkában a belső motiváció sokkal erősebb, mint a külső ösztönzők. Három tényező tartósan hajtja az embereket: az önállóság (hogy kontrollálhassák a munkájukat), a mesteri szintre fejlődés lehetősége (hogy érezzék, egyre jobbak lesznek), és a jelentőségteljes munka (hogy számít, amit csinálnak). Ha ezek adottak, akkor a motiváció magától felszínre tör.
A csapda ott van, amikor egy vezető azt hiszi, nélküle a csapat teljesen szétesne. Ez rövid távon hízelgő érzés, de hosszú távon fárasztó és fenntarthatatlan. Én például ezt nem bírnám elviselni. Ha mindenki a vezetőre vár, akkor a rendszer soha nem lesz önjáró. Az igazi vezető feladata nem az, hogy naponta lelkesítsen, hanem hogy olyan struktúrát, célokat és visszajelzési kultúrát hozzon létre, amelyben a motiváció természetes módon jelenik meg.
Én például elvárom, hogy a munkatársaim egymást is motiválják. Azt is elvárom, hogy legalább a munkájuk 80%-át olyan feladat tegye ki, amit ingyen is szívesen csinálnának, mert egyszerűen szeretik. Van egy saját szabályunk is, ami be kell tartaniuk, ez a „Hakuna matata” elv: nincs gond, minden rendben lesz. A fizetési rendszerünk úgy épül fel, hogy az eredményekért valóban több járjon, de ez önmagában nem elég: van valami leírhatatlan a cégben, ami miatt, ha valaki belép a csapatba, tudja, hogy innen nem akar felmondani. Nem azért, mert nem várok el eredményeket (kérdezd meg az embereimet, mennyire nézem el, ha nincsenek meg bizonyos eredmények, itt vannak az oldalon, hívd fel őket, kérdezd meg most), hanem mert az elért eredményeknek ők maguk is örülnek. Rohadtul nem miattam dolgoznak, hanem mert ők akarnak.
A motiváció tehát nem valami, amit beadni kell – hanem valami, amit ki kell hozni az emberekből. És ha ez megvan, akkor a csapat akkor is teljesít, amikor a vezető nincs a szobában.
Összefoglalva: a munkatársak motivációja nem a fizetésben, a kritikában vagy a dicséret mennyiségében rejlik. Ezek a klasszikus vezetői eszközök rövid távon működhetnek, de hosszú távon inkább tévhiteket erősítenek. A valódi teljesítményhez olyan környezet kell, ahol van önállóság, fejlődési lehetőség és értelmes cél. Ha vezetőként felismered és elengeded a legveszélyesebb motivációs hibákat, nemcsak jobb munkahelyet teremtesz, hanem tartós eredményeket is építesz. Olvasd újra a fenti pontokat, és gondold végig: melyik tévhitbe estél már bele, és mikor kezded másképp csinálni?
Források:
Jim Collins – Jóból kiváló: A tartósan sikeres cégek nem a bérversenyben, hanem a megfelelő emberek megtalálásában és a környezet kialakításában nyertek. HVG Könyvek (2005).
Carol S. Dweck – Szemléletváltás: A fejlődési és rögzült szemlélet kutatása, a dicséret hatása a teljesítményre. HVG Könyvek (2016).
Daniel Kahneman – Gyors és lassú gondolkodás: Az „átlaghoz való visszatérés” jelensége és a kognitív torzítások magyarázata. HVG Könyvek (2013).
Daniel H. Pink – Motiváció 3.0: A belső motiváció három alappillére: önállóság, mesterré válás, jelentőségteljes munka. HVG Könyvek (2010).
EGY SZERVEZETI STRUKTÚRA MI a KÖVETKEZŐ LÉPÉSED?
A VÁLLALATI TÉRKÉP miért igényeld?
Az első lépés struktúrád felépítése felé!
A Vállalati Térkép egy átlátható szervezeti struktúra, amely egy cég működését hat fő területre osztja: Ügyvezetés, HR, Marketing, Értékesítés, Pénzügy és Termelés. Mindegyikhez 18 bevált rendszert társít, amelyek a mindennapi munkát szervezetté teszik.
Nemcsak rendszerezi a cég folyamatait, hanem gyakorlati megoldásokat is kínál. Segít felismerni, hogy hol vannak a fejlődési lehetőségek, és milyen lépéseket kell tenni a cég stabil növekedéséért.
Igényeld saját Vállalati Térképed
Az igénylés teljesen kötelezettségmentes, és rögtön küldjük e-mailben saját Vállalati Térképed!
Ahol már találkozhattál velünk:
Nem csak beszélünk, eredményeket érünk el
Nézd meg, hogy előfizetőinknél milyen kézzelfogható eredményeket értünk el!
